Chaque année, les entreprises ont de nombreux challenges à relever : adaptation à des contraintes légales nationales, européennes ou internationales, lancement de nouveaux services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies (ERP, outils décisionnels,...) ou mise à jour de technologies déjà implantées pour rester compétitif.

Chaque défi est relevé sous forme de projet qui peut se définir comme une suite d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit, service ou nouvelle organisation.

La gestion de projet a pour vocation de relever ces défis en mettant en place une organisation et une planification de l’ensemble des activités visant à assurer l’atteinte des objectifs du projet (qualité, coûts, délais), effectuer leur suivi, anticiper les changements à mettre en œuvre et les risques, décider et communiquer.

1. L'organisation du projet

Cette première partie est relative à l'organisation d'un projet, en particulier un projet de type informatique

1.1 Définir le périmètre et le lotissement du projet

Le périmètre du projet correspond à la délimitation précise du projet. Concernant un projet lié aux Systèmes d’Information (mise en place d'un nouvel ERP, évolution d'un SI en fonction d'une nouvelle organisation ...), le périmètre total est l’identification et le recensement des applications/modules impactés par le projet.

Le projet peut être ensuite sub-divisé en sous-projets possédant chacun son propre périmètre. Le lotissement du projet est le regroupement de sous-projets entre eux. Chaque regroupement est un lot du projet. Les lots peuvent parfois se chevaucher dans le temps ou se paralléliser partiellement.
L’objectif d’un lot est de relier les modules/applications qui ont les inter-dépendances les plus fortes.

Cas d'entreprise :

Deux sous-projets ont été mis en place dans un grand groupe français pour répondre au projet de bascule à l’euro de l’ensemble de son Système d'Information comptable (projet nommé BINGO). Le premier, intitulé BINGO Lot 1 ou encore BINGO1 a eu pour périmètre les modules du SI liés à la comptabilité auxiliaire client, la comptabilité auxiliaire fournisseur, la comptabilité auxiliaire des immobilisations et la comptabilité auxiliaire de caisse. Ce projet a été mené à son terme avant le commencement du second.

Le second, intitulé BINGO Lot 2 a eu pour périmètre les modules du SI liés à la comptabilité auxiliaire des opérations financières, le module de bouclage. Le lotissement a donc consisté à effectuer la bascule à l'euro en deux temps pour limiter les risques avec une phase transitoire de co-existence d'un système en franc et d'un système en euro.

1.2 L'équipe projet

1.2.1 Organisation de l'équipe projet

La réussite d’un projet passe par une organisation rigoureuse et efficace de l'équipe projet.

L’organisation du projet est tributaire de la hiérarchie de l’entreprise concernée.

Les acteurs de l'équipe projet SI sont les suivants :

• la MOA : c'est la maîtrise d'ouvrage, à l'origine de l'expression d'un besoin qui est l'objectif du projet à atteindre. La MOA doit décrire le besoin dans un document, souvent nommé CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel) ou spécifications fonctionnelles. Dans le cas d'un projet à consonance informatique, la MOA est aussi chargée de préparer des cas de tests fonctionnels pour vérifier que les développements/paramétrages effectués par la MOE fonctionnent.
  Exemple de MOA : Dans le cas d'un projet d'implémentation du module CO (contrôle de gestion) du progiciel SAP, la MOA est constituée des contrôleurs de gestion impliqués sur le projet.
• la MOE : c'est la maîtrise d'oeuvre, qui prend connaissance du besoin exprimé et qui tâche d'y répondre informatiquement. Pour ce faire, elle rédige un dossier de réponse au besoin, nommé parfois CDC technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramétrage ou dossier de conception général encore étude technique. La MOE se charge aussi de faire les développements/paramétrages nécessaires.
  Exemple de MOE : Un service informatique en interne et dédié au projet ou une SSII à qui l'entreprise en charge du projet sous-traite intégralement les développements informatiques d'un projet.

1.3 Tâches, jalons et livrables

1.3.1 Définition d’une tâche

Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat.

• A chaque tâche définie, il faut associer
• Un objectif précis et mesurableDes ressources humaines, matérielles et financières adaptées
• Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
• Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin
• Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance

1.3.2 Définition des Jalons d’un projet

Les jalons d’un projet se définissent comme

• Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet
• Des dates importantes de réalisation d’un projet
• Une réalisation concrète (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones".

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des losanges.

1.3.3 Définition d’un livrable

Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet.

Exemples : Un cahier des charges et une étude de faisabilité sont des livrables.

1.4 La planification d'un projet

1.4.1 Définition de la planification de projet

C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.

L’outil requis est le planning.

Les objectifs du planning sont les suivants :

• déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
• suivre et communiquer l’avancement du projet
• affecter les ressources aux tâches

1.4.2 Le découpage du projet

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant

• Ce qui doit être fait (tâches)
• Par qui cela doit être fait (Ressources)
• Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
• Comment les valider (Jalons)

1.4.3 La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown Structure) est la structure hiérarchique des tâches du projet.

• La conception de la WBS passe par
• L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet
• La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles
• Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa réalisation
• La possibilité de diviser ces activités en sous-activités

1.4.4 L’ordonnancement des tâches

L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées.

Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.

Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche élémentaire, lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le terrain et sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures. Le planning doit permettre l’identification de l’ordonnancement des tâches du projet.

1.4.5 Le Planning

Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. C’est l’indispensable outil de la planification.

1.4.5.1 Les étapes successives

Prenons l’exemple d’un projet informatique.

Supposons qu’une entreprise souhaite implémenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce type de projet comporte plusieurs grandes étapes :

• Étude préalable détaillée (définition du périmètre, cahier des charges fonctionnel ...)
• Dossier de Paramétrage
• Réalisation du paramétrage et/ou Programmation
• Conception des Jeux d’essai pour préparer la recette de l'application/du module
• Recette (Réalisation des tests informatiques)
• Rédaction des Manuels utilisateurs
• Mise en production

1.4.5.2 Dates au plus tôt et au plus tard

Pour bâtir un planning, il faut associer à chaque tâche les dates au plus tôt (Début au plus tôt et Fin au plus tôt de l’exécution de la tâche) et les dates au plus tard (Début au plus tard et Fin au plus tard de l’exécution de la tâche). La durée de la tâche est le temps ouvré qui s’écoule entre le début et la fin de la tâche.

1.4.5.3 Importance du chemin critique et des marges

Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant plus la durée totale du projet.

La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.

La marge totale (MT) est égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante et la fin au plus tôt de la tâche elle-même. C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle même.

La marge Libre (ML) est égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le plus précoce, et la date de fin au plus tôt de la tâche elle-même.

1.4.5.4 Estimation des charges des tâches et de la durée du projet

Différents besoins d’estimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au niveau des tâches.

Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la détermination d’une enveloppe budgétaire.

Au niveau phase, il faut estimer la charge d’une phase spécifique, ajuster le découpage du projet et prévoir des ressources pour planifier l’affectation des intervenants.

Au niveau tâche, Il faut estimer chacune des tâches qui font généralement l’objet d’une affectation individuelle.

Les coûts du projet doivent être évalués en fonction de leur nature : coûts en matériel, en ressources humaines internes, en frais de déplacement, en personnel de prestataires extérieurs ...

Concernant les charges matérielles, il faut les estimer précisément : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

Après cette phase de définition des besoins, il s’agit de définir les processus d’approvisionnement et d’établir les délais d’approvisionnement en fonction des fournisseurs. Il faut aussi évaluer le temps de recrutement des ressources humaines, du choix de prestataires éventuels.

L’évaluation de ces durées est importante dans le calcul total de la durée du projet.

1.4.5.5 Identification des risques

Des études préalables permettent d’évaluer les risques liés au projet. La démarche d’identification des risques s’inscrit dans une volonté d’anticipation pour réagir au plus tôt. Cette démarche passe par l’identification des facteurs de risque associés à chaque tâche et de leur classification en fonction de leur criticité : ceux qui pourraient entraîner de légers retards dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin critique.

Il est important d’introduire dans la planification le risque et l’incertitude associés à chaque tâche et d’en déduire une durée du projet assortie d’un niveau de probabilité. Différents types de risque peuvent être identifiés : humains (absence, décès d’une ressource importante sur le projet), coûts cachés (découverte de coûts a cours du projet qui grèvent l’enveloppe budgétaire dédiée au projet), retard dans les approvisionnements en matériaux indispensables au projet (risque de changement de la durée totale du projet), retard dans la livraison des livrables, technologiques (évolution de la technologie en cours de projet), manque de communication et de coordination, inadéquation des développements informatiques aux besoins exprimés. Les risques doivent être classés par ordre d’importance. Il faut déterminer les conséquences potentielles liées à ces risques en terme d’impact financier, d’impact de délai ou d’impact sur la qualité. En cas de soucis importants eu cours du projet mettant en péril le projet, un plan de secours peut être appliqué. Ce dernier est établit lors de l’étude préalable et lorsque les risques majeurs ont été identifiés.

La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degré de gravité du risque et en ordonnée le degré de probabilité de l’occurrence du risque. Elle est évolutive au cours du projet : en fonction de la réalité du projet, un risque peut s’avérer beaucoup plus dangereux.

1.4.5.6 Qualité du planning

Il faut s’assurer que le réseau des tâches est complet et exhaustif, que le chemin critique et les risques sont bien identifiés. Il faut vérifier que les objectifs sont atteints en terme de délai, que les livrables du projet ont été bien identifiés.

1.5 Techniques de planification : GANTT, PERT, ...

La construction du planning passe par la modélisation du réseau de dépendance entre tâches sous forme graphique. Il s’agit d’une décomposition structurée du travail. Il faut décomposer le projet en sous-ensembles plus simples (OT ou WBS).

Plusieurs représentations existent, à la base de toute construction de planning :

• La technique GANTT : planning à barres
• La technique PERT : méthode des potentiels étape et planning des tâches
• Le réseau des antécédents : méthode des potentiels tâche

1.5.1 Le diagramme de GANTT

Le diagramme de GANTT est la technique et représentation graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activités, tâches et ressources du projet.

En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée.

Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle entièrement ou partiellement.

Ce diagramme a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore aujourd'hui la représentation la plus utilisée.

Exemple d’un diagramme de GANTT :

1.5.2 La technique PERT

La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou technique d’évaluation et de révision de Programme.

Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.

Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :

• Les tâches sont représentées par des flèches
• Le réseau visualise des dépendances entre tâches
• Limites de la technique PERT : pas de représentation de notion de durée et de date

Exemple de la technique PERT :

1.5.3 Le réseau des antécédents

L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels tâches ou méthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM (Precedence Diagramming Method). Chaque activité y est représentée par une boîte. Les activités sont liées entre elles par des liaisons de dépendances représentées par des flèches C’est une représentation synthétique des relations logiques entre activités, construit de gauche à droite pour représenter la chronologie d’un projet.

L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet une visualisation claire de la logique des dépendances, il donne la possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement). Cette représentation a été notamment retenue dans les outils de gestion de projet suivants : PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.

Exemple de réseau des antécédents :

Légende:

• DTO : début au plus tôt
• FTO : Fin au plus tôt
• DTA : début au plus tard
• FTA : Fin au plus tard
• ML : Marge Libre
• MT : Marge Totale

1.6 La budgétisation d'un projet

Nous allons voir ici comment établir le budget d'un projet, en particulier la budgétisation des ressources humaines d'un site Internet.

1.6.1 Evaluation du coût du projet

Le coût du projet est la somme des coûts :

• des ressources humaines du projet
• les ressources matérielles et logicielles du projet

Ce coût dépend évidemment de la durée du projet

1.6.2 Exemple de budgétisation

Voici un exemple de budgétisation des ressources humaines d'un projet.

Le projet est la création d'un site Internet marchand pour une entreprise qui souhaite vendre en ligne ses produits.

Un tarif journalier en fonction du profil de compétence est établit. C'est le premier tableau.

Le second tableau présente les tâches en ligne, le nombre de jours d'intervention par compétence qu'elle requiert et son coût total.

Par exemple, la tâche "sondage et vote en ligne" a comme coût : 1 * 450 + 2 * 570 = 1590 euros, soit 1 jour d'infographie à 450 euros la journée et 2 jours de développement à 570 euros la journée.

Concernant les ressources internes, on peut calculer leur coût journalier en se basant sur leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce coût journalier par le nombre de jours prévus d'intervention sur le projet.

Il reste enfin à évaluer les autres coûts (mais c'est plus facile), notamment le coût des licences des logiciels nécessaires au projet, des serveurs de tests et des serveurs de production.

1.7 Logiciels de gestion de projet

De nombreux logiciels de gestion de projet existent sur le marché, permettant de planifier et d’optimiser la gestion d’un projet et de suivre les ressources :

PMW (Project Management Workbench), MSP (Microsoft Project), ou son alternative Open Source Open Workbench, PSNext édité par la société Sciforma, OPX2, Project Monitor de la société Virage Group, CPM (Concentric Project Management), Project Management Assistant en Web 2.0, PMA de la société Time Performance, OpenPlan, Artemis, et quelques autres...

Les fonctionnalités attendues d’un outil de gestion de projet sont les suivantes :

• Planification du projet : possibilité de gérer la planification du projet avec les chevauchements des sous-projets, déclarer la liste des tâches, affecter les ressources aux tâches, définir une date de début et une date de fin pour chaque tâche, définir éventuellement des marges pour chaque tâche, calculer le chemin critique et la durée totale du projet, identifier les dépendances entre les tâches et mettre en lumière les retards
• Reports : pouvoir éditer facilement des diagrammes de GANTT
• Groupware : possibilité d’indexer des comptes-rendus de réunion et de comités de pilotage, tous les livrables d’un projet (étude préalable fonctionnelle, étude technique, guide d’utilisation ...), de planifier les réunions
• Intervenants (affectation des ressources) : un espace pour consulter la liste des intervenants, leurs coordonnées professionnelles, leur rôle dans le cadre du projet et le ou les projets auxquels ils sont affectés.
• Livrables : un espace où l’on peut indexer et consulter des livrables ainsi que leur statut (non entamé, en cours, finalisé, validé) et la date liée à ce statut
• Risques : Une matrice des risques peut être remise à jour automatiquement à partir de la saisie manuelle de chaque facteur de risque avec le de gré de probabilité et de gravité associés. Des graphiques associés à ces risques (degré de gravité en abscisse, degré de probabilité en ordonnée) sont générés automatiquement.
• Gestion des phases de test : permettre d’indexer l’ensemble des cas de tests servant à tester des applications informatiques et d’assurer leur suivi précisément grâce à un système de gestion de incidents (en cas d’échec d’un cas de test).

Les tendances d'évolution des outils de gestion de projet sont les suivantes :

• apparition de fonctionnalités administratives en sus des traditionnelles fonctionnalités de planification. Les outils permettent souvent de gérer la facturation du projet par exemple.
• Mise en place d'outils de gestion de projet accessibles par une interface Web 2.0

2. Pilotage du projet

Une fois le projet budgété, organisé et planifié, le projet démarre. Au cours du projet, le pilotage va permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser les plannings et les charges.

Quelque soit l’envergure du projet, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du temps suffisants pour mesurer l’impact de ses décisions, le pilotage permet d’assurer un suivi fiable du projet grâce à l’obtention d’une vue d’ensemble sur le projet, de mesurer précisément l’avancement du projet, de valider les dates jalons et de prendre les bonnes décisions en cas de difficulté.

Le pilotage efficace des ressources humaines et matérielles est indispensable à la réussite du projet. Nous allons voir comment une équipe organisée, bien suivie au cours du projet, complémentaire, et motivée contribue à la réussite du projet.

2.1.1 Planification préalable des ressources humaines

Les ressources humaines du projet sont l’ensemble des acteurs du projet.

Ces ressources, si elles sont bien être bien gérées, sont des facteurs clés de succès du projet. Elles doivent donc être particulièrement bien pilotées pour ne pas mettre le projet en risque.

Préalablement, la planification du projet permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée totale, le nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux tâches, de sorte que toutes les tâches puissent être évaluées. La planification a permis de prendre en compte les contraintes des ressources du projet (congés, jours de RTT, mariages ...).

La planification préalable des ressources humaines suppose d’optimiser le taux d’affectation des ressources. En effet, en fonction des phases d’un projet, certaines ressources sont dédiées au projet, c’est à dire affectées à 100 % sur le projet et d’autres le sont moins. Certaines ressources peuvent être dédiées à une tâche du projet pendant une durée déterminée, alors que d’autres ressources peuvent être affectées sur plusieurs tâches parallèles dans le planning pendant une durée déterminée.

2.1.2 La (délicate) gestion des ressources humaines

Un des risques des projets de longue durée est le turnover des personnes travaillant sur le projet à cause des démissions (démotivations, volonté de suivre un(e) conjoint(e) muté(e), ...), des départs en congé maternité ou en congé maladie prolongé, ...

Pour éviter le turnover important des ressources humaines du projet lié à la démotivation, les prévisions de charge de travail pour chaque tâche doivent être évaluées au plus juste afin d’éviter des surcharges trop fréquentes ou des planchers d’inactivité, sources importantes de démotivation.

Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien de SSII) est amenée à quitter le projet, il faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait préalablement un transfert de compétences auprès de ressources demeurant sur le projet.

Cependant, dans la mesure du possible, il est préférable de ne pas laisser partir une les ressources « critiques » et les ressources « sachantes » du projet.

Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet. Elle connaît l’équipe, détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et l’avancement du projet passe par elle.

Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficultés du projet.

En cas de départ d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Le démissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son préavis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaçant n'a pas pu être recruté à temps, une autre ressource du projet doit être formée par la personne sur le départ. cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail

Le climat général dans l’équipe projet joue aussi un rôle majeur dans la motivation et l’implication des ressources du projet. Le chef de projet a un rôle clé concernant l’instauration d’un bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et équitable vis à vis des membres de son équipe, en favorisant l’intégration de nouvelles ressources par des formations et un encadrement adapté. Pour garantir l’efficacité des ressources sur le projet, les profils de compétence adaptés au projet doivent être choisis.

Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'événements pour souder les équipes projet : soirées au restaurant avec l'équipe projet, soirées thématiquse avec des jeux pour que les membres de l'équipe projet apprennent à mieux se connaître, sports d'équipe pour souder l'équipe ...

Exemple : une grande multinationale, constructeur informatique, organisait des balles aux prisonniers au cours de ses projets entre plusieurs services impliqués sur un même projet. Des soirées étaient aussi prévues pour réunir des membres d'une équipe projet situés à des endroits géographiquement distants.

L'ambiance dépend aussi des efforts de chacun des membres de l'équipe : les initiatives individuelles telles que l'achat le matin de viennoiseries à partager avec toute l'équipe, sont toujours les bienvenues.

2.1.4 Le suivi des ressources humaines

Après la détermination des équipes projet en fonction de compétences qui permettent de s’assurer que toutes les tâches pourront être effectuées, il faut suivre au cours du projet le maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins éventuellement ré-évalués.

Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité et éventuellement ré-évaluer les besoins en terme de ressources et les profils de compétence requis. Le suivi des ressources passe par la révision éventuelle du taux d’affectation de ressources.

Par exemple, si une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une ressource non affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort. Le but est toujours d’optimiser l’affectation des ressources. Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent l’affectation des personnes en nombre de jours sur une tâche donnée.

Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois combien de jours homme ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire (RAF), des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé par rapport au planifié.

Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées nécessaires pour accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de travail totale liée à une tâche peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire en nombre de j.h.

Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et de temps sont nécessaires pour accomplir une tâche. Par exemple, la charge de travail nécessaire pour effectuer la tâche A s’élevant à 20 j.h (ou 20 ETP) correspond à un homme travaillant à temps plein sur vingt jours ou un homme à mi-temps pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant à temps plein pendant dix jours ou deux hommes à mi-temps pendant vingt jours.

2.1.5 Le suivi des ressources matérielles

Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles indisponibilités.
L’indisponibilité d’un environnement informatique est par exemple un facteur bloquant qu’il faut savoir gérer.

2.2 Indicateurs de pilotage

2.2.1 La notion d’indicateur

Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs dépend des objectifs du projet. Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi souvent nommés "scoreboards".

2.2.2 Exemples d’indicateurs

Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:

• Utilisation des ressources (en %)Tâches réalisées/tâches planifiées
• Jalons
• Date de fin initiale
• Date de fin finale
• Avancement en délai (%)
• Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues
• Nombre de changements
• Nombre de risques réalisés

2.3.1 Définition de la démarche qualité

La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet, l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une écoute attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins.

Si les spécifications sont conformes aux besoins mais que la réalisation ne répond pas aux spécifications et donc aux besoins, on parle de défauts dans la réalisation. C’est de la non-qualité. Si la réalisation est conforme aux besoins alors que les spécifications n’étaient pas bonnes, on a eu de la chance, on parle de qualité aléatoire. Enfin, si la réalisation est conforme aux spécifications mais que ces dernières ont surévalué les besoins, on parle de sur-qualité.

2.3.2 La démarche qualité au cours du projet

La démarche qualité doit s’intégrer à toutes les phases du projet.

Phases d’études préalables et de définition fonctionnelle du besoin.

Lors des phases d’étude préalable et de définition fonctionnelle des besoins, la qualité se caractérise par la capacité des études produites à adresser les véritables objectifs du projet et de complètement satisfaire les attentes associées. Lors de ces phases, les contrôles qualité reposent d’une part, sur la vérification du respect des principes de la méthodologie mise en œuvre et d’autre part, sur des revues visant à garantir l’adéquation et la cohérence des solutions proposées avec les attentes entre les différentes phases (schéma directeur, puis analyse préalable puis définition fonctionnelle du besoin). Le processus qualité s’attachera également à s’assurer du bon fonctionnement du cycle de validation pour vérifier que tous les principes et solutions proposés ont fait l’objet d’une validation ad hoc.

Phases de réalisation

Le contrôle de la qualité porte d’une part, sur la vérification de la méthodologie mise en œuvre et d’autre part, sur des revues de code permettant de garantir les performances et la maintenabilité des applications développées.

Phases de test

Les phases de test permettent de vérifier d’une part, le bon fonctionnement intrinsèque des applications livrées et d’autre part, l’adéquation entre les fonctions réalisées par ces applicatifs et les fonctions spécifiées dans les dossiers de définition du besoin. En conséquence, lors de ces phases, le contrôle de qualité va consister à vérifier le bon fonctionnement de ce processus.

Contrôle

Contrôle de l’élaboration des fiches de tests (cycle de test, cas de test, description des jeux de test, description des résultats attendus)

Reproduction de test par sondage

Lors des phases de test, il est important de refaire quelques tests aléatoirement par une autre personne pour limiter les risques d'erreur.

Cas d'entreprise :

Lors de la recette d'un module comptable, un consultant qui a passé les écritures comptables de test dans le système comptable selon les cas de tests prévus les a passé sans les valider mais les a sauvegardé. Un autre consultant a contrôlé toutes les écritures passées avant de les valider.

Dans cet exemple, la démarche d'intervention de deux consultants différents s'inscrit dans une démarche qualité.

Contrôle du cycle de traitement des anomalies

Les anomalies détectées lors des phases de test doivent donner lieu à une correction en terme de paramétrage/développement.

De nouveaux tests doivent alors avoir lieu dans le cadre de la démarche qualité, afin de s'assurer que les corrections apportées fonctionnent.

2.3.3 Présentation du cycle de Shewart-Deming

Le célèbre cycle de Shewart-Deming est encore appelé le cycle Deming ou le cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act).

Au départ, dans les années 1920, le statisticien Shewart est à l'origine d'une première version du cycle : planifier, agir et voir le résultat. Ce cycle a été revu et amélioré par Edward Deming selon les modalités que nous allons voir.

Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de la Démarche Qualité au processus projet, mais aussi à ses tâches élémentaires.

Il se compose de quatre phases:

• la planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sont formalisés les attentes, les moyens et les objectifs
• la réalisation ("Do"): Elle s'appuie sur les modes opératoires préalablement définis
• la vérification ("Check"): Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus définis en amont avec un souci d'exhaustivité
• l'action correctrice ("Act"): correction des erreurs constatées et mise en place de mesures pour éviter qu'elles ne se reproduisent.

Résultat : la réussite de cette démarche dépendra de la mobilisation de chacun pour une recherche permanente d'amélioration et des moyens mis en œuvre par les instances de décision pour l'application de la démarche.

Source : /www.gestiondeprojet.net